Коучинг в действии, или как это происходит на практике

- - | Комментарии

Когда мы решаем попробовать что-то новое (новую профессию, хобби, страну, что угодно), то стараемся познакомиться с незнакомым предметом, собрать как можно больше информации.

Не сомневаемся, что те люди, которые решили обратиться за помощью к коучу впервые, тоже ищут любую информацию об открывающихся возможностях. И здесь как нельзя более кстати может оказаться опыт практиков, которые применяют коучинг в своей повседневной работе. Знакомьтесь – Николай Черкасов, заместитель начальника Управления по работе с регионами в одной из зарубежных страховых компаний. Использует коучинг в работе со своей командой менеджеров по развитию продаж. Готов поделиться опытом.

Николай, расскажите, пожалуйста, как Вы познакомились с коучингом, лично и профессионально, при каких событиях это происходило.

Первое знакомство с коучингом произошло, когда я работал в компании Philip Morris на одной из начальных позиций. У меня был супервайзер, который проводил анализ работы именно с точки зрения коучинга: делал разбор встречи, что получилось, что не получилось. Честно говоря, это была не самая приятная процедура.

В дальнейшем, став тренером и перейдя в страховую компанию, я понял, что моя задача – научить менеджеров банка продавать накопительное страхование и развивать эти навыки. И, как показала практика, наиболее эффективный путь – это осознание самими менеджерами, что им это нужно. Если говорить им, как действовать, то это «не работает». Примерно тогда же, во время одного из тренингов, я узнал, что такое коучинг, и мне очень понравилась идея и подход. Я тогда был руководителем группы продаж, в моем подчинении было четыре человека, и помимо того, я работал с менеджерами над развитием продаж. Таким образом, у меня была возможность проводить как прямой коучинг моих подчиненных, так и работать с косвенными подчиненными – менеджерами банка.

С какими целями ваша компания в какой-то момент привлекла тренера по коучингу?

В первую очередь нас надо было познакомить с тем, что такое коучинг вообще. Во многих компаниях коучингом может называться наставничество, полевые визиты, обратная связь, мастер-класс.

Какие задачи Вы решаете с помощью коучинга?

Лично для меня коучинг – это развитие сотрудников. Если мы берем бизнес, то у нас проводится полугодовое и годовое собеседование. Там я использую коучинг, чтобы поговорить с сотрудником: где он сейчас, чего он хочет достичь, посмотреть на его развитие.

Я также использую коучинг, когда сотрудники приходят ко мне со своими вопросами, а я вижу, что я это уже объяснял, или понимаю, что они сами найдут ответ. Тогда известные приемы «работают» на то, чтобы сотрудник начал думать, а не просто ждал моего совета.

Сейчас, после нескольких лет работы, я вижу со стороны: бывают случаи, когда я могу с помощью коучинга помочь наладить отношения руководителя с сотрудниками. Я могу вывести ситуацию из кризиса, у меня есть варианты. Например, был случай, когда я беседовал с руководителем, у которого не было контакта с коллективом, и он не мог ответить на мои вопросы: «Чего ты хочешь достичь? Как ты видишь команду? Чего твои сотрудники от тебя ждут?». Это стало толчком к тому, что руководитель начал иначе общаться с подчиненными.

При этом, как правило, я не провожу классические коуч-сессии, это некий усеченный вариант. Главные вопросы – чего ты хочешь достичь, почему это важно, что будешь для этого делать? И потом я тоже несколько отступаю от классического коучинга, потому что я контролирую выполнение договоренности, ведь нам как Компании нужен бизнес результат.

Как у Вас строится работа с командой?

Работа с группой начинается один на один. С каждым членом команды я проговариваю, чего ждут от меня, чего я жду от них. Потом можно взять паузу, чтобы найти что-то общее, что связывает всех. Ведь главная цель такой работы – чтобы группа людей сплотилась, потому что все вместе отвечают за результат.

Какие возможности коучинг дает лично Вам?

Мне нравится работать с людьми, которые занимают руководящие позиции. Тут есть определенная тонкость – я не должен говорить, что у моего клиента есть проблемы. Он сам должен прийти к пониманию, что что-то нужно менять. При этом большинство сначала говорят, что у них все хорошо.

С некоторыми людьми я могу поделиться своим опытом, причем чем моложе руководитель, тем лучше он это воспринимает. Как правило, менеджеры, которые руководят по 10 лет и больше, уже становятся жесткими руководителями и им нравится быть такими. Обычно они не признаются, что проблемы в коллективе – это их проблемы, а ведь именно это – первый шаг к поиску решения.

Вы сказали, что коучинг – это один из инструментов работы с руководителями. Насколько Вам комфортно в роли тренера, наставника, коуча, как Вы разделяете их?

Я читал, что надо разделить эти роли. Например, коучинг возможен для людей, у которых уже есть навык. Для новичков нужен тренинг, чтобы дать этот навык. Потом ты переходишь на уровень наставничества, ты контролируешь. И потом ты уже переходишь на уровень коучинга.

Еще выбор инструмента зависит от ситуации. Например, через инструменты коучинга, вопросы, выяснение проблемы, легче помочь человеку разобраться в себе, помочь понять, действительно ли эта работа – это то, что ему нужно, и с учетом этого либо собраться и двигаться вперед, либо сменить сферу деятельности.

Как Вы оцениваете результаты, которые получаете с помощью коучинга?

Мы недавно общались с коллегами, которые давно в продажах, и между собой сошлись во мнении, что когда ты занимаешь начальную позицию, то коучинг раздражает, и лишь со временем понимаешь, какая от него польза. А на более высокой позиции коучинг дает возможность развиваться. Потому что он дает человеку шанс самому найти выход. Вместо того, чтобы предлагать итоговое решение: «Вы команда, и вот что вам нужно», – мы используем открытые и мотивирующие на беседу вопросы.

Лично Вам коучинг помогает в жизни? Может быть, что-то стало легче, проще, яснее? Например, в плане постановки личных целей и задач?

Мне что нравится в коучинге – когда ты ставишь себе цели, когда делаешь это осознанно, то часть целей отметаются. «Хочу ради хочу» больше нет, это вопрос внутренней эффективности. И даже если потом приходится принимать непопулярные решения, то ты сам знаешь, что со своей позиции сделал правильно.

Как у Вас в компании решается вопрос выбора коуча?

Позиции на местах называются «менеджер по развитию продаж», и коучинг – это лишь часть функционала. У нас бизнес поделен на регионы, и с каждым регионом работает один человек.

Есть ротация?

Да, люди уходят. Но бывает и так, что у сотрудников с прежним коучем работа не шла, а с новым контакт налаживается. Коучинг вообще возможен с тем, кто готов тебя слушать. С теми, кто не готов, мы применяем другие инструменты, например, административный ресурс.

Насколько коучи-мужчины и коучи-женщины различаются в работе?

Мне кажется, что это зависит от характера. Но, по большому счету, у женщин получается лучше. Может быть, они просто сами более гибкие, замечают что-то, чего мужчины не замечают. И вообще, любят поговорить. Но многое зависит и от зрелости человека. Например, человек в 25 лет хочет себя показать, поэтому дает инструкции: делай так и вот так. Человек постарше имеет внутреннюю гармонию, он сам себе все доказал и спокоен, а значит, менее категоричен.

Если говорить о компаниях, в которых еще не применяется коучинг – какие Вы можете дать советы в вопросе выбора коуча?

Надо выбирать меня, конечно же. На самом деле, важно понимать, зачем это надо. Например, в компаниях, где есть директивная позиция руководителя, коучинг не идет. Если есть понимание того, что люди сделают свою работу тем лучше, чем больше они будут заинтересованы, то там коучинг можно успешно применять. Коучинг помогает руководителю выстроить системы взаимоотношений. А если человеку комфортно на конкретном месте, то он будет за него держаться. Любому руководителю нужно обладать навыками коучинга, чтобы выстроить правильную систему взаимоотношений.

Комментарии